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王文渊:从传承到经营,公益铸就永续

2019年07月09日 17:15 | 作者:于俊如 | 来源:公益时报
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王文渊

“我们不是开饭店的,但是饭菜都是我们农场里出来的,没有农药,包括我们的员工,吃的东西都是经过检验的。”这句话是台塑集团总裁王文渊的开场语,也得到在场嘉宾的一致附和。

因为时间紧张,王文渊与《公益时报》记者的采访约在午饭时间,同时在场的还有10余位嘉宾。

大声说话、大口吃饭,觥筹交错间谈笑风生,豪气、随性,颇有侠义之气,这是台塑集团总裁王文渊近距离给记者的第一印象。

多年忙碌的生活,让眼前这位他人眼中的“富二代”、“接班人”,养成了快速吃饭的习惯,以便保持充沛的体力应对繁杂的商业王国。可是,谁能想到,1947年出生的他,已经迎来了人生的第6个本命年。难怪他用不无遗憾的口吻说:“当初接班的班子里,只有我还在原工作单位。”

初识王文渊,是在13届爱心奖颁奖典礼现场。作为主礼嘉宾和颁奖嘉宾,主办方本来是安排他给林志玲颁奖,可是王文渊硬是要求给台湾声乐家简文秀颁奖,只因为后者是父亲曾经重视关照过的人才。

可是,明明心里很欣赏简文秀,嘴上却一直不饶人,委屈控诉多年来一直被其忽视,这也让记者见识了王文渊“口是心非”的另一面。

采访间隙,他给记者看了手机里保存的照片,有考察投资时与国家政府领导人的合影,也有与夫人旅游时的照片。简单的解说中,无意中透露出工作与家庭难以平衡的无奈。

与说到工作时的严谨认真态度不同,提到家庭时,尤其是夫人的时候,他总是情感外露。“陪她的时间太少了!”王文渊口中满满的是掩藏不住的遗憾与抱歉。

如果说,上面讲的只是颠覆传统认识的“纨绔富二代”形象,那下面讲到的慈善与财富观,则更是打破了记者固有的认识。

以公益实现财富传承

“台塑集团的股票从第一年开始,到现在翻了1700多倍。”王文渊说。

“兄弟共苦易、共甘难,所幸他们把企业办起来了,那如何才能永续经营呢?”王文渊在这里提到的“兄”是台塑集团创办人王永庆,他曾经说过,富不过三代是大多数国家存在的现状,为了永续经营,他把大部分钱、股票等放在信托里。当时设立了两种信托,一种是财富传承的家族信托,另一种是公益信托。

家族信托,因钱不在个人手里,可以避免被挥霍,能保证家族人员享受很好的生活。如果你有能力,也可以参与到公司经营中来。而公益信托,则是专门做公益慈善的,用于社会回馈。

他说,不管是公益信托还是基金会,成立时都由台塑集团创办人个人捐赠公司股票,只要把企业经营好,其资金量一直保持在一定水平上,就能长期投入各项社会福利项目。而用于社会福利项目的资金不低于基金每年孳息及其他各项收入之60%。

先来看一组数据:台塑集团创办于1954年,从1960年开始,台塑企业在教育和医疗领域开始投入资金,兴办及持续捐助明志科大、长庚科大和长庚大学,培养工业和医护人才,至2018年,创办人、家族及公司对教育的捐赠,累计达279.5亿元新台币。

从1990年开始,为造福更多的弱势族群,两位创办人先后成立文教、医疗、社会福利等多个基金会,更将个人财产交付信托,成立公益信托慈善基金,扩大社会公益范围。截至2018年底,累计捐赠金额达到554.2亿元新台币,社会回馈领域开始扩展到弱势团体关怀、环境关怀、老人照护、赈灾、文化、体育、健康促进、地方回馈等方方面面。

王文渊曾说过,一个吸毒艾滋病患,背后就是代表一个家庭,如果能够帮助一个人,就等于是帮助一个家庭,并且对社会安定有所帮助,这是相当具有意义。

这里他特别提到了王詹样基金会的“彩虹计划”及“向阳计划”,办理生理医疗及心理辅导课程,让学员对人生及社会有正面的态度。为了让学员出狱后具有谋生能力,办理了丧礼服务、计算机软硬件技训、农园艺技训等技职训练证照班,让考取证照的学员出狱后能够有一技之长,顺利找到工作后展开新的人生并远离毒品,重新获得家人的接纳与支持。

在就业方面,比如麦寮厂的一个长期油漆承包商信泰油漆工程公司,其员工全部是更生人(服刑出狱人士),董事长蔡永富本人也是更生人,出狱后成立油漆公司,并雇用大量更生人给予工作机会。这形成一个良性循环的合作关系,非常有意义,也成为企业回馈社会的最佳典范。因为这个项目,吸毒人员两年内重新回到监狱的人员从原来的70%~80%降到约10%。

“我们一向认为人与人之间要‘强让弱、富济贫’,方能敦促社会和谐,而在社会公益上则着重于如何彻底解决问题,全面提升社会水平,并且帮助弱势族群融入社会,成为社会的一群,由此促进社会祥和。”王文渊总结说。

家族经营与专业经营之辩

台塑企业创办于1954年,而王文渊出生于1947年。

在王家家族里,有个不成文的规定,即机会在每一个人面前都是平等的。家族内的子女都有继承权,在父辈时代,已经设立有家族信托,可保子女们衣食无忧。想要管理企业的话,与普通员工一样,都要从基层一步步走上来。

王文渊从小就被送到国外求学11年,毕业后在洛杉矶及匹兹堡等地工作了4年,并通过了多种职务的历练。直到1976年,在波多黎各一家企业Rico Chemical工作,已经做到了总经理位置的他,在1979年回到台湾,进入家族企业,从台塑集团旗下的台丽成衣及南亚塑料的基层干部做起,并仅用半年时间,就让年亏损8000万元新台币的台丽成衣扭亏为盈。之后的一步步升迁,也无疑印证了他超强的经营能力。

与伯父王永庆一样,王文渊也比较推崇洛克菲勒家族的运作模式。洛克菲勒家族的交棒模式是采取“经营权与所有权分离制”。所有权方面,则是将名下持股用于信托,信托基金如何运作必须经过全体家族委员会的同意,避免原本股权因世世代代继承而瓜分、稀释,奠定“经营权、所有权分离”的制度。

台塑集团在选择二代掌门人的时候,是专业经营还是家族经营,王永庆与王永在两位创办人曾进行了激烈的博弈。

最终,2006年6月,王文渊在伯父王永庆、父亲王永在两位台塑创办人宣布退出管理层之后,出任集团总裁,并领导了以李志村、吴钦仁、王文潮等组成的“七人小组”,台塑集团也由此进入集体决策的新时代。

对于家族经营与专业经营,王文渊有自己的理解。

专业经营,优点是有管理的制式,有专业知识,有经验。缺点是为了赚钱,很少关注折旧问题,这个是不负责任的。因为机器会老化,每年要有很大折旧的话,就要有很大的设备更新,这需要投资,不能算做利润。

家族经营,优点是打理自己的事业,内心里有想让企业向更好方向发展的意愿,也更有责任心。缺点是家族管理人员,大多没有深厚的专业管理经理人专业知识。第二代、第三代因为有钱,做事经验不足,不像专业经理人有那么大的竞争压力。

接棒后首先抓环保

作为重工业,环保问题一直被诟病,王文渊上任后,首先从节能减碳等改善方案开始着手,再进入循环经济,使得企业在成本改善方面有所成效。

上任仅半个月,王文渊就到访浙江,与当地官员商讨,将台塑宁波项目建成宁波临港工业的示范工程事宜。

秉持安全第一及环保的理念,台塑企业在宁波投资的工厂,持续推动工艺安全管理,在污染防治方面,约占总投资金额的12%。另外,为了提升企业环保形象,提早完成热电厂超低污染排放改造,并消除烟囱白烟的视觉污染。

“我们配合国家政策,推动循环经济、废水减量及雨水回收利用,以及跨厂资源循环回收使用等措施,累计到2017年,已经投资超过人民币3.9亿元。”王文渊说。

2017年,台塑企业的营业额达到20044亿元新台币,税前利润达到3915亿元新台币,创历史新高,员工也拿到了6个月的年终奖金,外加2.2万元新台币,再加上中秋和端午节一个月。

2018年,台塑企业受中美贸易战影响,以及原油价格下跌等因素,较上一年有所下降,但是,营业额依然达到24000亿元新台币,税前利润3694亿元新台币,员工依然拿到了5.83个月的年终奖金,外加1.5万元新台币。

王文渊把这归功于台塑每位员工的努力,以及管理各方面推动了很多措施所累积的成果。

在今年年初的暮年会(年会)上,王文渊不无动情地说:“因为上一代打下一个很好的基础,今天我们4位管理中心的委员才能顺利接班,这个是我们的幸运所在。但不幸的是,世界变化太快了,我们很惶恐是不是能适应整个快速变化的大环境。”

从引入日本的5S管理方法开始,台塑先后推动“三点不漏”(不漏汽、不漏水、不漏油)政策、节能减排、循环经济、工业4.0(生产优化、采购优化、效能优化等)进程。

截至2018年底,台塑在上述方面累计投资金额约252亿元新台币,但每年可以创造279亿元新台币的效益,超过累计投资金额,甚至可以做到一滴水可以重复使用7.3次。

进军AI智慧领域

2017年12月,台湾“中央研究院”前后三次前来解释办AI学校的理由,最终,王文渊捐赠了3000万元新台币给“中央研究院”来开办AI学校。他称这是台塑的未来,是利润的来源,也是提升竞争力的一个手段。

台塑每个公司都被要求拿一个不同的题目去上课,搞清楚如何把AI运用在生产、研发及检测等方面。到2019年,四大公司加上总管理处总共97位同仁去读AI学校,王文渊本人也听了各单位不下10次报告。

AI的执行有很多方案,比如说塑化炼油的柴油设备温度控制部分,大概一年的效益是1.4亿元新台币,而只需对一套柴油生产过程的控制,就能年节省1.4亿元新台币。

“如果AI进行顺利,AI将可以成为降低成本的手段,应该可以适应未来世界的快速变化。”谈到AI,王文渊对未来充满乐观。

编辑:刘萌萌

关键词:王文渊 台塑 经营 公益 财富

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